GRANDES ERRORES EN LA GESTION DE PROYECTOS

 

Grandes Errores en la gestión de proyectos

 

1.- No estábamos tratando el problema correcto

 

 

Todo proyecto entraña la necesidad de resolver un problema, ya se trate de una barrera que nos impide avanzar o de una oportunidad para hacer algo mejor. En aquellos casos en que sus consecuencias son reales y tangibles, las personas se preocupan de asegurarse de que el problema no llegue a aparecer y es justamente esa claridad de metas lo que contribuye a evitarlo. Pacelli ofrece como ejemplo de  ello  el  síndrome  del milenio, el Y2K, que al entrar en el año 2000 devolvería a los ordenadores al año 1900. Se empleó tanto dinero y tanto esfuerzo que, finalmente, aquel histórico 1 de enero los contratiempos fueron mínimos. Entre las razones por las que no se trata el auténtico problema,  el autor aduce que la misión no está articulada de forma realista, no se comprende claramente la dimensión de la crisis porque cada grupo tiene su propia visión de la misma o porque  hay  conflictos  más  graves  y urgentes a los que prestar atención inmediata. Se ve venir que nos acercamos a un conflicto cuando no conseguimos convencer al responsable de  que  se  trata  de  un  problema grave y hay que hacer algo, cuando el equipo de trabajo no sabe exactamente cuál es la dificultad que el proyecto pretende resolver o cuando el equipo se dedica a resolver los problemas  que  le  van  saliendo  al paso (les problemas du jour), perdiendo así la perspectiva del asunto. El  autor  aconseja  articular  claramente la misión, haciendo constar qué es lo que hay que hacer, cuándo hay que hacerlo y cómo se medirán los  resultados.  Además,  considera necesario revisitar y Re comunicar la misión  durante  todo  el  proyecto para  asegurarse  de  que  se  está haciendo lo correcto o, en caso de que el problema cambie, modificar también la misión. Asimismo, resulta vital asegurarse de que el proyecto  responde  a  las  prioridades  del patrocinador, y en caso contrario,

reconocer sin complejos que es algo que por el momento no le interesa.

 

 

2. Diseñamos lo que no era

 

 

La mayoría de los proyectos comienza con el diseño del producto final y en su realización se toman en cuenta los deseos del cliente y lo que resulta factible dadas las limitaciones. Cuanto mayor sea la participación del cliente en el diseño, mayores serán las probabilidades de éxito.  Sin  embargo,  suele  ocurrir que los equipos de trabajo se apresuran a realizar el diseño para luego descubrir que ciertos detalles se han hecho de forma errónea o se han omitido por completo.

Las razones por las que esto sucede

son que el proyecto no estaba delineado correctamente en todas sus dimensiones (funcional, geográfica, organizativa y de expectativas con cretas), no se ha dejado participar al cliente  como  es  debido,  se  ha presionado demasiado al equipo de trabajo en el proyecto para que "trabaje de verdad" y muestre algo productivo, se ha perdido algún eslabón al transformar los requisitos en diseño, existe ya un proceso automatizado con el cual se consigue hacer las cosas mal más rápido y, por último, no existen posibilidades de realizar cambios sobre el diseño porque en el proceso no se ha contemplado  dicha  posibilidad.  Ya se advierte que algo va mal cuando el cliente no tiene ni voz ni voto en el proyecto,  cuando  se  siguen  los procesos actuales sin intención alguna de mejorarlos de cara al futuro (pues  se  incluirán  todas  las  ineficiencias presentes), cuando los clientes no tienen claro cómo van a efectuar su trabajo con el nuevo diseño, cuando este continúa cambiando en las etapas más avanzadas del proyecto y cuando los clientes pierden interés en el proyecto y dejan de participar.

La solución pasa por invitar a la participación del cliente en su justa medida, escuchar lo que tiene que decir, ralentizar o parar el proyecto para asegurarse de que el diseño cumple con las necesidades de la empresa y mantenerse fieles a la finalidad  del  proyecto,  evitando cualquier distracción. Para ello resulta positivo fijar el alcance del proyecto haciendo constar qué cuestiones tratará y cuáles no y obtener el visto bueno antes de comenzar. Por otra parte, fijar unos límites se torna esencial, como también estar preparado para cambiarlos según las necesidades del negocio. El autor además aconseja, por un lado, que a lo largo del camino se establezcan hitos que indiquen que se van completando etapas y, por otro, que la posibilidad de utilizar prototipos se considere seriamente para poder así reflejar los requisitos y modelar los diseños del sistema o del proceso